Het écht in beweging brengen van organisaties

De afgelopen periode hebben we drie (van de vijf) sleutels van gedragsverandering (Behavioural Change Keys) onthuld. In dit artikel zoom ik in op de sleutel: Sense of Urgency. Het woordje ‘sense’ (gevoel, besef) is niet onbelangrijk bij deze sleutel. Vaak is de urgentie van een noodzakelijke verandering (in rationele zin) duidelijk, maar is er geen besef van de urgentie of van wat het concreet betekent. En dat is hard nodig om betrokkenheid te voelen en om mee te bouwen aan een ambitie of doelstelling van organisaties.

Veel mooie plannen op het vlak van bijvoorbeeld duurzaamheid, inclusiviteit, diversiteit of groei en innovatie lopen hierop vast. Wat ik al vaak heb gehoord: “Iedereen is er bekend mee, iedereen is het ermee eens, maar we handelen en niet naar… het schiet niet op”. En dan is vaak de logische reactie: de druk opvoeren, nog harder gaan communiceren (roepen), afdwingen. Maar dat is vaak geen goed en effectief recept.

Gevoed door mijn ergernis over gangbare verandermodellen en bovenal geïnspireerd door de praktijk van hoe het wél werkt, heb ik samen met mijn collega’s het LUNAR Change Keys Model ontwikkeld. Het is voor vele teams inmiddels een vertrouwde werkwijze geworden om grote of kleine veranderplannen te toetsen, te monitoren en bij te sturen.

Onze benadering van veranderkunde kenmerkt zich door een betere balans tussen:

  • Mens- en Procesgerichtheid
  • Regie en Controle hebben versus Flexibiliteit, Vrijheid en Autonomie (wendbaarheid)
  • Het afdwingen of directief richting geven (Push) versus de intrinsieke motivatie en bevlogenheid van mensen vol aanzetten (Pull)

De vijf verandersleutels die in onze benadering een grote rol spelen zijn:

  1. Sense of Urgency
  2. Motivatie
  3. Perspectief
  4. Groeimindset
  5. Inbedden & regie

John P. Kotter, één van de belangrijkste veranderdeskundigen (‘Leading change’ en ‘Our Iceberg is melting’) beschrijft in 8 stappen wat er nodig is om te veranderen, maar benoemt ‘sense of urgency’ als de belangrijkste. Met het besef dat de verandering echt nodig is en ook haalbaar is (noodzaak en positieve hoop).

Nog interessanter is zijn inzicht dat we denken dat verandering via de ratio en overtuiging plaatsvindt, met veel onderbouwing dus (grafieken, cijfers, onderzoek), volgens de formule:

Analyse -> Think -> Change

Maar dat de werkelijke verandering gaat via het gevoel:

See -> Feel -> Change

Nightmare Competitor

In plaats van slimme analyses, kom je dan uit bij creatieve werkvormen waarbij mensen voelen waar het toe leidt als er niets zou veranderen of hoe het er over X jaren uit kan zien als de verandering omarmd wordt. Beproefde werkvormen zijn bijvoorbeeld het creëren of verbeelden van je Nightmare Competitor, waardoor je gaat zien en voelen hoe belabberd je er voor komt te staan als je blijft doen wat je altijd al deed, óf het verbeelden van de bestaande en toekomstige customer journey met acteurs in een theaterspel.

Ook symbolen en metaforen spreken veel meer tot de verbeelding dan een zorgvuldig opgebouwd logisch verhaal. Daarom adviseren we ook altijd om de taal en de symboliek van een gewenste verandering zorgvuldig met elkaar te bepalen. En dat verschilt per organisatie: de ene organisatie komt lekker in beweging van natuursymbolen en -taal, de ander doet het beter op sportmetaforen, en een derde gaat helemaal ‘aan’ van thema’s als liefde, aandacht en geluk.

Te veel overtuiging maakt mensen passief

Er zit nog een nadeel aan de route van rationele overtuiging. Algemeen bekend is de impact van herhaling, maar dit kan ook het tegenovergestelde effect bereiken. Dan wordt het een ‘stokpaardje’ van de directeur of wordt de boodschap als ‘drammen’ ervaren. Vaak zijn het de visionaire leiders die als enige het grotere perspectief of het langere-termijn-belang van plannen en noodzakelijke veranderingen zien. Met het gevaar dat mensen mentaal afhaken, ofwel: passief worden ten aanzien van de plannen. Een veel makkelijkere en vaak slimmere weg om mensen mee te krijgen en in beweging te brengen is de dialoog, de inspraak en de uitnodiging; dan gaan ze nadenken en met elkaar in gesprek over hoe zij zich met de doelen kunnen verbinden en wat daarbij nodig is.

Ook transparantie en het tonen van kwetsbaarheid spelen een steeds belangrijkere rol in het engagen van mensen. Een leider die zich oprecht kwetsbaar opstelt en zijn zorgen deelt, is geloofwaardiger dan iemand die alle oplossingen op voorhand weet.

Goede mix van angst en lust

Ons brein bepaalt vrijwel direct en automatisch of iets een pijn- (gevaar) of een plezierprikkel is. Dat gebeurt in ons limbisch systeem (zoogdierenbrein). Pas daarna kan onze ratio hieraan meer betekenis geven. Goed om te weten is dat beide gewaarwordingen (angst en plezier) mensen in beweging kunnen brengen. De angst gaat dan bijvoorbeeld om het verliezen van iets vertrouwds (de verandering is nadelig) of om het vermijden van pijn (als we niet veranderen, dreigt er onheil). Het plezier gaat om het vooruitzicht dat de (nieuwe) situatie beter, kansrijker, succesvoller wordt.

Dat vraagt om een zorgvuldige regie op de boodschap en plannen tot verandering. Goede leiders benoemen èn de pijn (risico’s) èn het positieve perspectief. Gevolg is dat mensen de noodzaak gaan voelen (waar de zorg zit) en tegelijk energie, moed en hoop trachten te vinden om de situatie in goede zin om te buigen.

Als deze mix ontbreekt, krijg je de ongewenste uitersten en komt niemand in beweging. Enerzijds kan er een gevoel van paniek ontstaan, een crisisgevoel, of het gevoel dat je er geen invloed of grip meer op hebt. Anderzijds kan er een soort gelatenheid of onverschilligheid ontstaan; ‘het zal zo’n vaart niet lopen’, ‘het duurt nog lang voor het zover is’ of ‘het gaat toch nog best goed’.

Een goede urgentiemix daarentegen, leidt tot bewuster nadenken en sneller en daadkrachtiger handelen.

Bestaande patronen doorbreken

In veel gevallen is het draaien aan de urgentieknop een unieke kans om de in de organisatie aanwezige patronen op de schop te nemen. In die zin kan een (dreigende) crisis of een verlies een stimulans tot (versnelde) verandering zijn en het bekende roer helpen om te gooien. Als mens zijn wij er van nature immers op gericht om pijn en gevaar te vermijden en om plezier en comfort te omarmen. Belangrijk hierbij is dat de nieuwe situatie daarom ook haalbaar is en iets heeft om naar uit te kijken (zie sleutel ‘perspectief’). Ik vergelijk het wel eens met de aankoop van nieuwe schoenen. Het oude paar wordt vaak pas weggegooid als de nieuwe schoenen ingelopen zijn en men ervan overtuigd is dat ze goed zitten.

Verandering dus als kans om ook de cultuur (mentaliteit en gedrag) van de organisatie te veranderen. En dus ook met elkaar te bepalen wat de gewenste waarden, gedrag en afspraken worden in de nieuw te creëren werkelijkheid. Ook hier weer mooie kansen om te bepalen waar je als organisatie afscheid van wil nemen: bepaalde gewoontes of patronen, bepaalde gedragingen (‘ja zeggen, nee doen’, ‘praten over i.p.v. praten met). Inclusief het bijzonder maken van deze stappen door middel van rituelen of het creëren van een memorabele belevenis. Denk aan het ritueel: verbranden van oude patronen en aannames, of het samen gaan ervaren van de nieuwe waarden of de nieuwe visie.

Urgentie en leiderschap

Voor de leiders komt het neer op zorgvuldige stuurmanskunst, waarbij vertrouwen in de leider cruciaal is. Over dit thema zijn vele onderzoeken en boeken gepubliceerd. Om niet in herhaling te vallen beperk ik mij tot de praktijkobservaties. Daarin komen de volgende eigenschappen van stuurmanskunst naar voren:

Empathisch vermogen
Wellicht een open deur maar veel leiders verwarren empathie met goed geïnformeerd zijn (kennis, feiten). Kunnen invoelen hoe mensen in de operatie zich écht voelen of hoe ze naar verandering dan wel urgentie kijken, is echt een kunst. Én essentieel om de boodschap geloofwaardig te kunnen overbrengen. En hoe simpel het soms kan zijn: gewoon regelmatig goede, open gesprekken voeren met de mensen in de operatie en op de werkvloer, is een gezonde gewoonte. En dan niet als ‘baas’, maar als een nieuwsgierig en in mensen geïnteresseerd mens.

Authenticiteit
Slimme en mooie verhalen vertellen, het eigenbelang verdoezelen, de zaken anders voorstellen… het komt allemaal voor. Maar mensen hebben het snel en genadeloos door als een leider niet oprecht is of zaken achterhoudt. En zo komen we bij het gedachtegoed van Brené Brown: de kracht van kwetsbaarheid. De kunde van de leider om ook zijn of haar gevoelens uit te spreken. Dat ze iets spannend vinden of er ook wel wakker van liggen, dat ze zich geraakt voelen door een bepaald voorval, enzovoort.

Voorbeeldgedrag: prikkelen en inspireren
We vergeten wel eens dat leiderschap eigenlijk menselijk gedrag is, iets wat blijkt uit het gedrag van mensen. Daarom is het zo belangrijk voor je geloofwaardigheid dat, wat je communiceert en wat je doet, in overeenstemming is. Het komt zo vaak voor dat leiders de waarden of de visie van de organisatie niet voorleven. Vaak gaat het om waarden als verbindend, wendbaar, nieuwsgierig, vitaliteit of innovativiteit. Zaken die op zich goed resoneren of wenselijk zijn, maar die ontkracht worden als de leiders het niet voorleven en stimuleren. Een simpel voorbeeld uit onze eigen organisatie. Een van onze waarden is ‘nieuwsgierigheid’. Elk jaar krijgen alle medewerkers de uitnodiging – en een budget – om zelf dingen te ondernemen om hun nieuwsgierigheid te prikkelen. Het staat ze vrij om dat met hun gezin, partner, vrienden of alleen te doen en vervolgens de verhalen te delen met de collega’s. Een dergelijke uitnodiging draagt trouwens ook bij aan een sense of urgency. Doe je dat niet, dan blijft het – nieuwsgierigheid in dit geval – toch een soort nice to have.